事業のタネを生むのは「無償の愛」Vol.2

 
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『“失敗も許せる組織”のつくり方』

敵対心をなくすことで、失敗を恐れない組織に変わる

鳥越 失敗は必ず起きますし、成長のきっかけだと思います。大事なのは失敗の乗り越え方なんじゃないかと。

勝屋 そこがすごく大事。僕の場合は失敗を失敗だと思ってないかもしれないですけどね(笑)。

鳥越 カッチャマンらしいですね(笑)。

勝屋 失敗の上手な乗り越え方は、なぜ失敗したかを冷静に考える。「自分はダメだ」という自己否定に引っ張られずに考える。失敗しても成果は必ずあるはずですから。

鳥越 むしろ失敗しないと何も身につかないですからね。私は自分自身の失敗からしかあたらしいことを学べたことはありません。

勝屋 この視点ではダメだったから、次は別の視点から行こうというアイデアが生まれることもある。だから僕も失敗はネガティブではないと捉えていて、むしろ目的に少し近づけたかなと思える。失敗したことで他の人より一周先に行けたと思うことで、自分の気持ちも上がりますしね。

 
 
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鳥越 ただ企業では“失敗は悪”という、失敗を絶対に許さない空気がある。だから大企業に勤めている人は失敗は許されません。

勝屋 僕もIBM時代には予定調和型の人間でした。四半期ごとにKPIがあるから、失敗のないように落としどころを決めて、評価ももらいたいから、そこそこ良いという仕事をしていました。でも、今思うとそれってすごくつまらない。

鳥越 当時はそれでよかったと思ってしまっていたのですね。これもニセダイヤによって引き起こされることでしょう。その殻の中の自分で満足してしまうというか。

勝屋 でも、IBMを辞める直前は、失敗しないようにという考えをやめるようにしました。そして、失敗を恐れるのではなく自分の欲求に忠実になってやり始めたら、結果がどんどん出て社内の評価も上がって。

鳥越 いいですね。

勝屋 不思議なことに、途中からは社内外での敵対心もなくなったんですよ。自分の欲求に忠実なだけだから敵対心がなくなる。敵対心がないと競争がない。そうすると、驚くことに周りみんなが味方になるんですよ。

鳥越 すごくわかります。失敗を恐れる原因には、敵対心があるのかもしれませんね。実はうちの会社でも昔は敵対心があって、敵対心を持ったまま、互いに競争することで業績を伸ばそうとしていた時期がありました。

この仕組みの問題点は、そうなると失敗は「競争に負けること」になってしまうんです。

 
 

勝屋 そうそう!

鳥越 でも重要なのは、お互いに自分の欲求に忠実になれる環境をつくり、敵対心をなくすことで、お互いがいい意味で競争しながらもサポートしあえる状況に持っていくこと。それでこそ組織として成長できる。ただ、話していて思いますが、大企業でそれをやるのは難しそうです。

勝屋 ええ、でも、会社を辞めるまでの約10年間は、敵対心のないスタンスでやってましたよ。

鳥越 ということは、本人さえそういうスタンスであれば、自分が変わり、結果的に組織が変わる可能性があるということですね。

勝屋 変われます。それに、自分自身の業績も評価も上がりました。スタートアップへの営業リーダーとして、社外のスタートアップ経営者や投資家とのコミュニティを構築するプロジェクトの成果を、私がいた日本のチームが一番多くつくることができました。

鳥越 それはどうやって結果につながったのですか?

勝屋 僕が現場にどんどん出て行って、敵対心を持たずに関係性を作っていったんです。そこを評価されてIBMのグローバル全体の中で表彰されるところまでいきました。

鳥越 競争相手にもなり得る会社やベンチャーにも敵対心を持たずに、純粋に自分の欲求に導かれてつながりをつくったことが、大きな結果を産んだわけですね。

 

利害関係を超えた、有機的な関係性が肝

 
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勝屋 関係性を見直すために、おすすめしたいことがあるんです。

鳥越 なんでしょう?

勝屋 会社や仕事って、利用する・利用される関係ですよね。自分のスキルを差し出すから、その対価をもらうという利害関係にある。会社と社員の関係も、取引先との関係もそうです。でも、例えば僕と鳥越さんとの関係って、それを超えているんですよ。

鳥越 利用する・利用されるという関係ではない。

勝屋 もともとそういう関係ではないですからね。それに利用する・利用される関係からでも、利害を超える信頼関係を作れることもある。

鳥越 ええ。私もそう思います。

勝屋 僕の場合、「この人、なんか良さそうだな」という純粋な欲求から始まって、利害関係を度外視したコミュニティができました。今でも、そのコミュニティは生きていて、色々と助けてもらっているんです。これからの時代、この関係性がかなり大事になると思います。

鳥越 個人とか組織の利害関係をベースにアクションを起こすと、敵対心が生まれてしまう。だからこそ、失敗も許せなくなる。勝屋さんがやったのは、自分のハートとか、本能のままに動いてつながって、それぞれが自分のできることを見つけていったから敵対心もなく、失敗も許せるし、お互いにサポートしあう関係になったんですね。

勝屋 そうだと思います。

鳥越 今まさにZEPPELINがその状況になってきているのでよく分かります。利害でつながらなければ、敵対心を持たずに、お互いが有機的につながることができる。

勝屋 素晴らしい流れですね。それと、自分ができないことをしっかりと周りに言える組織だと、それをカバーしてくれる人が出てくる。

そうすると、組織の中にその人の居場所が1つできるんですね。居場所ができると挑戦できるし、モチベーションにもつながる。だから、できないことを自己開示できる組織は強いと思いますね。

鳥越 失敗を乗り越えるためのとても重要なナレッジですね。

 

組織における「安心安全な場」が生み出す大きなメリット

 
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勝屋 今、大企業に必要なのは精神的に安心安全な場を作ることじゃないかと。会社員時代を振り返ると、例えばミーティングの時に、こんなこと言ったらバカにされるとか、これを言うと余計な仕事が増えるとか、基本的に怖いことだらけ。

鳥越 大企業のミーティングはとてつもなく疲れますよね。少しでもミスができない雰囲気というか。

勝屋 でも、その場で「その話、ちょっと違和感がある」とか、「僕はそれがすごく苦手なので、誰かやってくれませんか」とか本音を素直に、誰かを攻撃するモードではなく伝えられる雰囲気作りができれば、すごく強い組織になっていきます。

鳥越 自分の弱さもさらけ出して、素直に「助けてくれませんか」と言えることで、利害がなくなり、敵対心もなくなる。実際今の時代は「助けて」と言われたら助けてくれる人が多いですしね。

勝屋 そうなんですよ。助けたことで、ありがとうと言われる。その感情のループによって絆が生まれるし、肩書きがなくなっても付き合いが続く。

鳥越 だから僕も勝屋さんには、こうやって気楽に相談ができる。

勝屋 やっぱり相手を認めるってことでしょうね。お互い本音でしゃべるから、トラブルもほとんどない。何かあってもすぐに解決できますしね。

だからこそ、大企業という組織のなかで、精神的に安心安全な場を作ることは、すごく大事だと思います。

鳥越 僕も以前、ブログに「精神的に安心安全な場」をつくることの大切さことを書いたことがあるんですけど、日本ではあまり広まっていないですね。組織が精神的に安心安全な場を作れば作るほど、信頼が育まれて、お互いに頼みやすかったり、協力しやすくなって、結果的に効率も上がる。そして、会社の利益にもつながる。

勝屋 でも、大企業はすべて逆からしてしまう。

鳥越 利益が最初にあって、そのための効率はなんだと。そういう理屈ですね。しかしそれじゃあ安心安全は生まれない。恐怖で押さえつけるから、みんな怖いし、利害で動くし、失敗を恐れる。全てが逆転している。

勝屋 そうです。

鳥越 つまり、利害をなくして、自分の弱さ、本音の思いを共有することができれば、自ずと失敗も許せるようになると。

勝屋 そこから情熱とか、オレはこういうことをやりたいとか、自分のミッション、ビジョンはこうじゃないかという、はじめて「心」のあるものが生まれるんじゃないかな。

鳥越 まさにそうだと思いますし、「心」のあるものが生まれた後に全員で育んでいくことができる。

勝屋 僕も以前は、利害の中で物を考えるという観念が強かったけれども変わることができた。だから年齢に関係なく変わることはできますよ!望みは捨てないでほしいな。

鳥越 年齢は関係ないですよね。誰でも変わることができます。

 
 
 
 
 
 
 
 
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